当我们感到不舒服的时候，我们会去看医生。医生会为我们提供科学的诊断和治疗方案——这个过程就是了解问题和解决问题的过程。
公益组织的领导者和管理者的做法与医生有着很大的区别。当他们遇到挑战时，有时会在“诊断疾病”之前就开始“寻找药物”——例如雇佣一名顾问开展项目研究，或者邀请一名外部专家来主持工作坊。
但是没有“确诊”，如何能“对症下药”呢？在雇佣外部专家、开启公益在职学习之前，应该首先花些时间了解问题背后的真实原因。当你意识到组织的问题、试图找到症结的时候，可以试着问出以下这些问题：
情境：我们在什么情况或情境下会遇到这个问题？
动机：我们要不要解决这个问题？为什么现在就需要解决这个问题？
明确具体痛点：为什么这是个难题？对谁来说是个难题？他们对此有什么看法？
定义期望：我们如何知道问题已经得到了解决？
问出这些问题之后，你可能已经确定了团队中的一些优先问题。确定问题只是第一步，别迟疑，请立刻开始着手解决问题。
问题和目标矩阵
那么应该从哪里着手来寻求解决方案呢？我们推荐你使用“问题和目标矩阵”。
问题和目标矩阵不仅能够罗列你发现的所有问题，还可以依据寻找解决方案的可能方法来对问题进行分组。
第一步：完成“问题和目标列表”。先列出你发现的问题，然后在列表中添加一些你希望完成的项目或者你觉得很难完成的目标。这个列表就是矩阵的雏形。
第二步：参考下图，画出四个方框。把底部那条线作为“频率”的参照系，左端标为“低”，右端标为“高”。把最左侧那条线作为“结果类型”的参照系，顶端标为“硬”，底端标为“软”。（下一步骤会做出进一步解释）
第三步：你在第一步中列出了一个“问题和目标列表”。现在请给每一个问题和目标添加一个关于“频率”的备注：它出现频率如何？是偶尔出现，还是经常出现？
第四步：在列表中的每个问题或目标的旁边，添加关于“结果类型”的备注：你希望看到“软结果”还是“硬结果”？
-软结果是指，让员工接触新的概念、观点和方法，但并不期望他们在工作中直接应用。软结果包括思维的改变和知识的扩展。
-硬结果是指明确的行为、过程和结果的改变，特别是可以量化、可以监测的改变。
第五步：请根据“频率”和“结果类型”这两个备注，把列表中的问题和目标分类填写在方框中。
现在你已经画出了矩阵。你观察到了什么？矩阵是否显示了某种规律呢？
寻求外部专家的帮助
问题和目标矩阵在你寻求外部专家支持的过程中也能够发挥积极的作用。
例如，当你发现组织的宣传材料内容参差不齐、看起来很不专业，那么你需要在问题和目标列表上写下“建立组织的品牌形象”这个目标。这个问题偶尔会出现，频率不算很高（重要但不紧急），同时需要一个硬结果，所以你可以在第2象限中标注出“建立组织的品牌形象”。
对于这样出现在第2象限中的问题和目标（频率不高+需要硬结果），向专业的人或团队寻求帮助可能是最快和最有效的方法。
对于出现在第3象限中的问题和目标（频率不高+需要软结果），在线搜索学习资源并询问理解的人可能是最快和最有效的方法。例如，要想让所有团队成员了解某个概念，大家可以通过在线资料来共同学习。
但最让我们头疼的还是第4象限中出现的问题和目标，即高频率+软结果，例如如何组建高效的团队，如何建立愿景、使命和价值共识，如何帮助团队成员掌握一定的方法或思维。我们解决第4象限问题的常用方式也是邀请专家，但结果往往是专家离开之后，问题依然存在。
这并不是说专家不够专业。专家的确可以带来有价值的见解，但是解决问题的障碍来自于“内部”：取得软结果的过程，是一个不断内化的过程，专家毕竟来自“外部”，很难真正进入“内部”。在这种情况下，技能学习比知识学习更加重要。
第1象限中的问题或目标是难度极高的，因为既是高频问题，又需要硬结果。在这种情况下，外部专家的作用是十分有限的。
举个例子，如果领导要求项目团队建立监控和评估系统，而团队成员并没有独立设计该系统的能力，最自然的解决方案就是引入外部专家。但在这种情况下邀请专家，除了能带来一份看似专业却无人问津的报告之外，也许并不会给团队带来本质的改变。
外部支持可以提供“一次性”的帮助，但内部团队的能力提升，却需要长期和反复的学习与实践。
最近，一位合作伙伴来求助，希望我们能帮忙审阅一份评估报告。我们很感谢她的信任，但是仍然会提醒她，外部支持可以服务于团队的内部能力提升，而不仅仅用于缓解眼前的痛点。
从长远来看，不论是医疗领域还是公益领域，“临时止痛药”都是无法代替系统性治疗的。