组织资金和资源有限？
团队缺乏系统思维和方法论？
不知如何进行公益项目效果评估和公益项目数据分析？
公益产品影响力周期太长，且难以规模化？
你的团队和组织所面临的挑战绝对不是个例，全世界的公益人和公益组织都在面临庞大而错综复杂的挑战，正处于形式不同的“hard模式”当中。
解开“公益hard模式”困局，是否有行之有效的指导原则？全球范围内的公益创新实践，又有哪些值得我们学习和借鉴呢？ 全球发展倡导者兼作家Ann Mei Chang正是带着这样的问题，走访了超过200家公益组织。
Ann Mei Chang毕业于斯坦福大学计算机科学专业，曾任谷歌、苹果、Intuit多家科技公司技术主管，之后进入公共和社会服务领域。
通过观察、访谈、追踪和分析，Ann Mei Chang总结出成功的公益机构成功在实践中所遵循的“三大原则”。
1，「想大事」（Think Big）
截图来自Ann Mei Chang演讲
公益机构面临的问题和困难已经够多了，如果如果还要“大胆想象”，会不会显得过于“不切实际”？
Ann Mei Chang和我们分享了一家叫做EARN的美国公益组织的案例。EARN致力于帮助美国低收入家庭建立存钱习惯，在10年间成功开设了7000多个银行账户。虽然业界公认EARN是同类机构中最出色的，但是创始人没有故步自封，而是制定了一个大胆的计划，要在未来5年内服务1000000（一百万）人。
为了达到这个目标，机构采取了彻底的革新。规模化的需求决定了原本的“面对面”的工作模式已经不再适用。EARN决定要借助科技手段，搭建在线平台，从而覆盖更广大的服务对象。平台上线第一年，就服务了85000人，比之前10年的总和还要多10倍。
所以“大胆想象”≠“不切实际”——大胆想象，是为了促进机构的发展变革，激发出具有创造性、甚至是颠覆性的举措。
截图来自Ann Mei Chang演讲
在《精益创业》一书中，作者Eric Ries提出了“开发-衡量-学习”的反馈循环模式。虽然这个模式是从科技行业的实践中归纳得到的，但是同样适用于公益领域。
在公益领域，我们常常希望“想好了再做”（上图左侧），所以侧重于详细、长期、分步骤的规划。但是从高效的角度出发，我们应该先提出一个可能的解决方案或假设（也可以称为“最小可行性产品MVP”），然后很快进行试验。试验得到的结果和数据，将会帮助我们下一步的实践和迭代（上图右侧）。
Ann Mei Chang分享了Vision Spring这家组织实现规模化的案例。通过向印度、萨尔瓦多等国家的贫困近视人口普及眼镜的使用，Vision Spring帮助人们改善学习和就业状况。
但是“越做越亏损”的财务状况，让Vision Spring开始思变。经过改革，组织开始利用已有的资源和技术优势，在城市设立视力矫正中心，获取盈利之后，继续支持偏远地区和贫困人口的眼镜普及工作。
虽然营利模式取得了突破，但是组织和团队并没有止步于此，而是决定要加速迭代。Vision Spring在孟加拉找到了合作伙伴，借助当地的医疗服务网络，提高了眼镜的分发速度和规模。这个模式得到了有效复制，受益人多达450万人。
不过Vision Spring迭代的步伐依然没有停止，因为这个世界上的近视人口基数巨大，服务盲区众多。他们最近一次迭代成果是建立起近视服务联盟，联合眼镜制造商、医疗公司、政府、公益组织，努力创造出跨越区域、跨越领域的真实合力。
如果说想大事是“仰望星空”，那么做小事就是“脚踏实地”。公益人不必事事想好再做，而是要边想边做，边实践边迭代。
截图来自Ann Mei Chang演讲
过去，公益组织往往倾向于追求“绝对数字”，例如募集款项的数额、服务惠及的人口、员工和分支机构的数量等等。
绝对数字对于组织来说至关重要，是组织进行公益项目效果衡量和未来规划的重要参照。可是绝对数字并不能全面说明公益组织是不是“做得好”。
Ann Mei Chang建议，我们可以将衡量结果的变量分解为3个部分：
价值：用户的需求
影响力：能够为我们带来的社会效益
增长：让产品/服务普及到更大的需求人群
慢慢放掉手中紧紧抓住的“数字”，为客观数字增长感到高兴的同时，也不要满足于眼前的一点“好事”“成功”“影响”。只有这样，我们才能不断迭代，不断复制，不断最大化我们组织的影响力。