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毛磊:入行5年遇到「使命漂移」,我带着这些问题走上公益产品化之路

· 案例库

公益项目越来越多,你的目标却越来越模糊?

机构面临的复杂问题,如何提出高效的解决方案?

你和团队如何完成1-10-100的「三级跳」?

我们邀请了童萌的创始人毛磊,请他分享了自己为何在遇到“使命漂移”之后,决定带领团队走上公益产品规模化道路。

毛磊是个不折不扣的理科生,曾在华为担任产品经理。2008年投身公益,参与过救灾、农村发展、社区服务、教育等不同的议题。

2020年3月,悦享新知与南都基金会规模化学院合作,为好公益平台伙伴提供「产品迭代共学」选修课。希望毛磊和童萌团队的经验,可以帮助大家更了解真实情境中的公益产品设计和迭代。

  • 童萌创办于2016年,致力于为社区0-3岁的儿童及其家庭提供离家近、可负担、高质量的亲子早教服务。

  • 2018年,童萌从「民非」转型为「社会企业」,探索更可持续的社区普惠早教服务模式。

  • 2018年,童萌获得成功社会企业认证,被评选为「成都首批社会企业」。

  • 2019年,社企达到盈亏平衡。

做公益项目5年后,我遭遇了「使命漂移」

童萌成立之初,毛磊和团队并不清楚,他们要做的是不是“公益产品”。那个时候,“产品”这个词还没有被广泛应用在公益语境中,大家谈的更多的是“项目”或者“业务”。

在最初的5年公益经历中,毛磊接触的也是“项目”,但随着时间和经验的积累,他明显感觉到,个人和团队的成长到了一个瓶颈,很多时候大家只是在机械化地执行一个又一个的项目,项目之间互不关联,或者关联性很弱。在这种情况下,毛磊感受到了“使命漂移”——他有时觉得怅然若失,不清楚自己的使命是什么,也觉得再继续下去就没意思了。他想在行业内做点不一样的事情。

“产品”这个关键词启发了他。产品思维,强调的是从问题出发,从真正的用户的需求出发,不断地去解决问题。

从项目思维,转换到产品思维,是一个不断积累的过程。童萌的愿景并不是打造一个小小的社区服务中心,但是人力、财力、物力的局限,又让童萌的服务能力和服务范围具有一定的限制。如何才能让其他的人来学习、复制、推广童萌的模式,让普惠亲子服务深入更多的社区服务中心呢?带着这样的诉求,童萌走上产品化道路。

照片来自童萌

在毛磊看来,项目和产品最大的不同在于思维模式。“项目”是产品生命周期当中的一个子过程。A项目完善的是产品的某一个服务功能,B项目实现了产品在某一个区域的复制,这样的一个个项目,其实就是产品发展的有机过程,填充了整个产品演变的脉络。从项目到产品,也是一个不断迭代和规模化的过程。

产品思维,助力公益组织实现「三级跳」

用产品思维来做公益项目或者公益产品,符合精益创业的三个阶段:

  • 0-1

在0-1阶段,组织需要回答的核心问题是“解决方案和用户需求是否匹配”。这意味着第一阶段的核心目标,是确保组织的整个业务模式,从内容设计到价值主张,都要能够回应用户需求。

  • 1-10

第2个阶段,就是在0-1的基础上迭代的过程,也是一个不断延伸、没有终点的过程。特别是对于服务类的产品来说,解决方案和用户需求的匹配面临着不断的优化和升级。

1-10阶段需要解决的核心问题,在精益创业里面叫做解决方案和市场是否匹配。公益组织面临着从一个点扩展到一个服务中心、从一个项目地点复制到多个项目地点的挑战,需要紧密关注服务人员的培训和服务质量的把控问题。

  • 10-100

第3个阶段,是从10到100甚至1000的过程。当一个公益产品实现了小批量的复制和人员培养,怎样去贡献一个更大的生态是这个阶段的重点。如何激发大生态中更多的环节有所动作,如何支持这些环节上每个个体有效协作,如何让这个生态良性发展走向一致的目标,如何建立利益分配机制,都是10-100阶段要解决的核心问题。

从0到1,公益产品如何紧跟用户需求?

新冠疫情期,童萌亲子园暂停了线下服务。没有了线下的社群做匹配和支持,怎样做好线上社群服务,对于童萌来说是前所未有的挑战。

2月初,童萌的教师早操视频针对家长开放。但是由于家长没有使用视频的习惯,视频的观看效果并不好。童萌判断,家长需要的是指导而不是单纯的内容。于是团队进行了第一次迭代,开始录制课程视频,加入老师旁白指导,和家长远程进行互动。

照片来自童萌

经过各个社群的测试,毛磊和团队收到了新的反馈。有家长提出,孩子们更希望看到熟悉的老师,而不是生面孔。童萌很快进行了又一次迭代,给出视频模板之后,由每个亲子园的老师自行录制亲子视频。

这一次的迭代之后,毛磊和团队又观察到,家长和老师会在微信群里通过文字进行互动,但孩子们更喜欢听音频。所以童萌团队决定,把群里面的互动,从单纯的文字改成“文字+语音+图片”的综合形式,并且鼓励老师们拍摄自己的表情包。这样小朋友看得懂,家长的互动需求也得到了满足。

在毛磊看来,迭代的过程是持续发生的,产品思维则是提供解决方案的过程中,是一个基本的思考方式。

从1到10,公益产品如何匹配市场需求?

1-10阶段的关键,是教会更多的落地机构掌握服务的内容和技术。核心的两个问题是:

  • 产品知识可以怎样平移到落地机构,支持他们把内容执行好?

  • 通过什么样的方式,帮助落地机构建立一个可持续的资源募集或者资源动员模式?

面对机构用户,童萌重新开始思考,用户都有谁?他们面临的问题和痛点是什么?童萌要为他们提供什么解决方案?然后按照产品思维的逻辑和循环开始行动:了解用户,进行假设,拟定初步的支持方案,在真实场景中测试,获得反馈,优化迭代...

这样的循环也能够得到两种反馈。

第一种是产品成功落地。成功落地不代表一劳永逸,还需要想清楚成功的边界条件是什么,因为A机构能复制,B机构不一定成功,这也是童萌从过往经验中总结的教训。

第二种情况就是复制失败。在毛磊看来,失败发生得越早越好,因为失败可以帮助大家想明白过程中的哪个假设不成立,有哪些可以改善的实践方法。

从负责人的产品思维,到团队的产品思维

目前,童萌和合作伙伴一起运营的亲子园总数已经超过30个,分布在多个城市。虽然童萌采取扁平化组织结构,但是用户需求的收集,仍然会经过好几个层级,从家长到老师,到片区经理,再到大区经理和总部。为了保证获取需求和反馈的效率,整个机构需要联动起来,运用产品思维理解需求。

在毛磊看来,组织内部希望打造产品文化的氛围,组织负责人就要能够带动和重视这样的氛围,并且以身作则。

只有家长、老师还有区域经理反馈的需求,都能够被管理者听到,都可以被理解和执行,整个团队才会敢于提需求,组织才有机会把产品思维内化为新的制度与流程,缩短决策链条。

经过长期的训练和实践,如今的童萌每周都会有反馈、迭代和优化,每个同事都具备了对于产品思维的基本理解,能够用产品思维来指导日常工作。

公益行业面临的社会问题往往非常复杂,提出有效的解决方案并不是一件容易的事情。没有系统的产品思维,组织也许可以实现“0-1”和“1-10”的提升,但是在“10-100、10-1000”的过程中,问题就会不断凸显。

我们学习和运用产品思维,不是因为产品思维更“高级”,而是因为产品思维更“高效”,更能够解决服务对象的问题。毛磊觉得从项目制到产品制的转变,最重要的是“内在动机”,内在动因大于工具方法——想清楚自己为什么要做产品,才能真正做出好产品。
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