组织资金和资源有限?
团队缺乏系统思维和方法论?
不知如何进行公益项目效果评估和公益项目数据分析?
公益产品影响力周期太长,且难以规模化?
你的团队和组织所面临的挑战绝对不是个例,全世界的公益人和公益组织都在面临庞大而错综复杂的挑战,正处于形式不同的“hard模式”当中。
解开“公益hard模式”困局,是否有行之有效的指导原则?全球范围内的公益创新实践,又有哪些值得我们学习和借鉴呢? 全球发展倡导者兼作家Ann Mei Chang正是带着这样的问题,走访了超过200家公益组织。
Ann Mei Chang毕业于斯坦福大学计算机科学专业,曾任谷歌、苹果、Intuit多家科技公司技术主管,之后进入公共和社会服务领域。
通过观察、访谈、追踪和分析,Ann Mei Chang总结出成功的公益机构成功在实践中所遵循的“三大原则”。
1,「想大事」(Think Big)
截图来自Ann Mei Chang演讲
公益机构面临的问题和困难已经够多了,如果如果还要“大胆想象”,会不会显得过于“不切实际”?
Ann Mei Chang和我们分享了一家叫做EARN的美国公益组织的案例。EARN致力于帮助美国低收入家庭建立存钱习惯,在10年间成功开设了7000多个银行账户。虽然业界公认EARN是同类机构中最出色的,但是创始人没有故步自封,而是制定了一个大胆的计划,要在未来5年内服务1000000(一百万)人。
为了达到这个目标,机构采取了彻底的革新。规模化的需求决定了原本的“面对面”的工作模式已经不再适用。EARN决定要借助科技手段,搭建在线平台,从而覆盖更广大的服务对象。平台上线第一年,就服务了85000人,比之前10年的总和还要多10倍。
所以“大胆想象”≠“不切实际”——大胆想象,是为了促进机构的发展变革,激发出具有创造性、甚至是颠覆性的举措。
截图来自Ann Mei Chang演讲
在《精益创业》一书中,作者Eric Ries提出了“开发-衡量-学习”的反馈循环模式。虽然这个模式是从科技行业的实践中归纳得到的,但是同样适用于公益领域。
在公益领域,我们常常希望“想好了再做”(上图左侧),所以侧重于详细、长期、分步骤的规划。但是从高效的角度出发,我们应该先提出一个可能的解决方案或假设(也可以称为“最小可行性产品MVP”),然后很快进行试验。试验得到的结果和数据,将会帮助我们下一步的实践和迭代(上图右侧)。
Ann Mei Chang分享了Vision Spring这家组织实现规模化的案例。通过向印度、萨尔瓦多等国家的贫困近视人口普及眼镜的使用,Vision Spring帮助人们改善学习和就业状况。
但是“越做越亏损”的财务状况,让Vision Spring开始思变。经过改革,组织开始利用已有的资源和技术优势,在城市设立视力矫正中心,获取盈利之后,继续支持偏远地区和贫困人口的眼镜普及工作。
虽然营利模式取得了突破,但是组织和团队并没有止步于此,而是决定要加速迭代。Vision Spring在孟加拉找到了合作伙伴,借助当地的医疗服务网络,提高了眼镜的分发速度和规模。这个模式得到了有效复制,受益人多达450万人。
不过Vision Spring迭代的步伐依然没有停止,因为这个世界上的近视人口基数巨大,服务盲区众多。他们最近一次迭代成果是建立起近视服务联盟,联合眼镜制造商、医疗公司、政府、公益组织,努力创造出跨越区域、跨越领域的真实合力。
如果说想大事是“仰望星空”,那么做小事就是“脚踏实地”。公益人不必事事想好再做,而是要边想边做,边实践边迭代。
截图来自Ann Mei Chang演讲
过去,公益组织往往倾向于追求“绝对数字”,例如募集款项的数额、服务惠及的人口、员工和分支机构的数量等等。
绝对数字对于组织来说至关重要,是组织进行公益项目效果衡量和未来规划的重要参照。可是绝对数字并不能全面说明公益组织是不是“做得好”。
Ann Mei Chang建议,我们可以将衡量结果的变量分解为3个部分:
价值:用户的需求
影响力:能够为我们带来的社会效益
增长:让产品/服务普及到更大的需求人群
慢慢放掉手中紧紧抓住的“数字”,为客观数字增长感到高兴的同时,也不要满足于眼前的一点“好事”“成功”“影响”。只有这样,我们才能不断迭代,不断复制,不断最大化我们组织的影响力。