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伯驹:一线,二线,行动者底色不变

· 案例库,公益人成长

写 在 前 面

我很早就知道伯驹,了解他的部分,可以用他最常介绍自己的那句来概括“环保领域的一线行动者”,以及他在自然之友的15年。

90后的我在进入公益行业前,很难想象,在一个机构、一个领域做超过10年是什么样子,毕竟身边朋友“调整”的频率很高。来到公益行业后,才发现做10年,20年,30年的比比皆是。

我既心生敬佩,却也暗暗好奇:到底是什么可以让ta们一直在场?

跟伯驹的对话让我有些恍然大悟。

我们相约这场对话时,他刚结束我们的需求分析训练营(以下简称训练营)。

几个月前,他成为银杏基金会(以下简称银杏)秘书长,开启新角色【资助者】。

原定主线围绕“他的训练营感受,他的新角色”展开,没想到对话就似落雨的湖泊,水波涟漪四散开来,“力量源泉、信息茧房、洞察真实、权力关系”在涟漪处闪现。

意犹未尽,是我当时的感受,于是有了本文——

 

真实,是力量源泉

“怎么感觉你这个一线行动者退居二线了?”虽是我的一句戏言,但从“直接行动推动改变”,变成“支持他人促成改变”,伯驹在其中的角色、心态上的转变想必不小。

“说来有点丢人,我刚开始的相当长的一段时间,都处于分离焦虑状态”,伯驹没预料自己与自然之友的思念之情能影响这么久,“本来觉得我这个人是很皮实、很能消化情绪的,怎么会有这么'丢人'的表现。后来一想,因为人生第一份全职的‘公益事业’,15年都在这家组织,跟这么一大群价值观一致的同事、志愿者和月捐人天天一起努力着,随后出现了一个空间、人群、业务等各方面的转变,一个新的冲击,这种情绪也是正常的”。

朋友的支持陪伴伯驹走过了这个阶段。

这种“支持”走近看看,是“接纳”和“不强求”——

“ta们很接纳我这个状态,也让我自己接纳这个状态,不去强硬地说‘这样不行,你得赶紧摆脱’。我觉得这很重要。思念就思念,不舍就不舍吧,既然它是个真实的状态,那我就跟它共处就好了”。

这也不是伯驹第一次感受到“接纳真实”带给他的巨大能量。

在自然之友的15年,从基层到总干事,从青涩到成熟到坚定,伯驹与伙伴们一起推动的改变有目共睹。

看见的地方,有成就、快乐与情谊。看不见的地方,有难受、愤怒、焦虑。

说实话,没有“持续的电源”是无法支撑ta们走过那些绵长的压力和系统性问题的。

“我以前啊,遇到重大的打击或者情绪低落的时候,跑到大自然里'野'上两天,就又变得生龙活虎了。荒野是我非常重要的‘电源’。

慢慢的,我发现我的能量也可以来自人或社区,这个社区有狭义的地理上的社区,比如说受污染的小区、村镇,或者森林深处的部落;也有更广义的社区,包括真实的人和社群。

后来我琢磨,这种力量更多是‘真实’带来的:你在其间,深切感受到的,那些鲜活的、流动的、充满生命力的状态,那份力量。”

也是身体对“真实”的自然反应,让伯驹在思考是否加入银杏时只花了很短的时间。

“我本身是2014届的银杏伙伴,银杏这家机构,银杏伙伴这个社群,带给我的,与各种各样的人结识、对话,这种感受、思想的交互,生命轨迹的联结,在不同的阶段给我的支持,我觉得是那些‘真实’,给了我答案”。

 

 

(2015年3月,在杭州第一次参加银杏伙伴社群的春聚。摄影:丁沁)

当然,既然谈到了真实,我就不免又“挑战性”地提问了:如何知道你认为的“真实”就是真实本身呢?我们每个人都某种程度上活在自己的信息茧房里,互联网信奉的扩张流量为王、社交媒体投其所好的算法设计都在加厚这层茧。

顺着这条线,伯驹先给我讲了一则他的趣事,“当时我们在推动环境法治的一个议题,我就看朋友圈里面律师、法官、检察官和学者都在说这个事,感觉全国都在关注这个议题,我看完觉得形势一片大好啊,但后来发现,全国可能一共就1000个人关注这个,一半儿都在微信朋友圈里”。

对于“信息茧房”,伯驹认为这是一个信息(媒介)素养的问题。没有办法靠别的,就是要让自己有更多元的、更高可信度的信息源,尤其是多接触一手信息,去在场,和人或现场在一起。

“前一段我们有个分享,一个前辈说她做了好多年的乡村教育支持,觉得挺明白这个事儿了,但她真的到了一所村小,待了一年,两个学期。第一个学期,她什么也不做,就看,不断地看。和这些老师学生在一起,观察。然后发现,这才真正开始有一些了解乡村教育这个事儿了。

这种现场是特别重要,也是公益行动者很有优势的一个点,就是我们有大量的机会去到现场,本身的业务跟现场也有足够的关系。这种现场不一定是物理空间上,而是包括比如说一些行业的会议,或者说一些研讨,一些分享,我觉得多听一听总比凭空估计好吧。

至少现在来说,这还是挺有必要的一个事儿,因为很多经过整合过的信息,总是需要(倾向于)找到一些普适性的东西,去概括、萃取或诠释,但就会损耗一些多元和鲜活的特质”。

看见人的真实需求,才能开始做好事

 这些具有社会创业家精神的青年行动者中相当一部分的特质是“使命驱动但目标导向不一定很强”,他们可能需要钱、需要能力建设、需要好的团队成员,但在此之前,他们的一个深层次需求是“认清自己的状态和需求,设立好目标并制定出成长发展指标”,因此本业务的关键不仅仅是“钱”,还有“目标”,意即“如何能够在协助社会创业家认清自我真实状态和目标的基础上,匹配相应的资助及支持”。

——以上是伯驹在训练营中的实践练习【按照自检清单做好需求分析】中的一则笔记。

在伯驹开始前的想象里,从“一线”到“二线”,从被支持到给支持,会有的巨大的角色转变,落在真正工作中,他的体感上,好像并未剧烈发生。

两者间的相似性大于差异性。

“之前我做的是环保领域,但在我们眼中本身是有人的成分。

因为我们是通过推动人的变化来保护环境,发现、支持和培育更多的绿色公民的自组织行动,包括通过司法和立法体系,其实也是去推动企业主、立法者、政策制定者(来关注环保问题)。

现在在银杏就更是了,努力让这些社会创业家、行动者们获得有效支持”。

加入后的相当长的一段时间,伯驹和同事们都在做研究和访谈,ta们发现,有相当比例的具有社会创业家精神的青年行动者,都会在行动中途因缺少及时有效的支持而“放弃事业或进入蛰伏期”。

“及时、有效”是抽象的,光有这个层面的语言是无法做事情的。

这一点伯驹和同事们也非常清楚。

“资助工作其实做的也是人的工作,一些路径和之前在环境领域的业务不尽相同,比如我要做立法倡导,那我直接就进入专业细分领域,查询立法机关的的立法计划,做政策研究、梳理渠道、形成试点、聚焦倡导目标,等等,结构性地去推进。

但资助这个工作还不一样,你的资助到底有没有效,需要关注能不能匹配到合作伙伴的需求,‘真实需求’是绝对绕不开的,起点一定是你对人的洞察,而不是你的想象”。

不只是资助者,在伯驹和同事们的研究观察中,创业者们跟“需求”的关系也多少有点“拧巴”。

一方面,有一些创业者,可能在还没有效找准需求的情况下去做事,但没有做成,或者做得很吃力,或者得不到足够的资源,甚至他自己都会产生对个人使命的疑惑,说“我做这有啥用”。

有相当一部分行动者,在社会创业的初期,常常依赖个人经验,业务还没有完全验证有效,甚至还有一些行动者,听了一场讲座、看到一部纪录片就产生动力开始行动。有时可能找到的问题是对的,但是业务设计并未匹配到对象的痛点、需求上,这样的行动者有着纯粹的原动力和相当强的使命感,但要真正、长期解决社会问题,可能就要在业务与真实需求的匹配上做提升。

另一方面,具体业务层面,业务能否去匹配真实需求,这一点是在动态变化的。比如一些行动在2010年,业务是非常匹配用户需求的,但到了2020年,可能就不再匹配了,因为外在环境、用户自身,业务提供方都是在变化着的。

当一个机构做起来以后,创业者本人就不是'万能'的了。ta的团队是只按照ta的想法来执行,还是团队有足够能力去做研发和优化,能在产品迭代中,对需求进行有效持续地洞察,这是很不一样的。

“所以,我觉得这种洞察需求的能力,或者分析真实需求并匹配业务的能力,应该是一种公益领域的通用能力。甚至对资助者在这方面会提出更高的要求。

我做一线行动,做的和需求不匹配,大家就会以各种形式反馈,甚至还能用脚投票。但是如果你做资助,你给钱了,你说的不对、做的效果不到位,不少合作伙伴也会由于碍于情面或其他原因不好直接说出来,比如“说了到时你不再资助怎么办?” 这个经典的反馈困境就引回到经典的问题上了:怎么知道你的资助方式到底有没有匹配合作伙伴的真实需求?作为资助者这其实是更难的”。

带着这样对“需求”的重视和审慎,伯驹走入了训练营。

“要学一个东西,你得拿它当个事儿去做,而不是拿它当一个观察对象”,就是这样的想法,让伯驹在训练营中持续开放地输入着各种各样的内容,并认真地做着实践练习,即使他可以选择“更轻松一点”的学习方式,毕竟对于他这个多年一线熟手来说,很多方法论和工具早已了然于心。

“我熟悉的内容,可能我的理解不是很完整,或者这几年有一些新的发展和变化,所以再完整做一遍,还是会有新的东西出来。

而且很重要的是,和团队一起工作的话,你不把它写出来,就缺乏了一个重要的沟通工具。

比如吧,最近我这边产品研发跟团队内做讨论,就发现这些方法不仅对研发产品有用,而且可以(帮助我)有条理、系统性地跟团队去展示、去沟通,而不是'野路子'的讨论。因为觉得我这事儿用心做了,方法和流程也在线,心里就踏实了不少。所以训练营里很多内容我特别认真地去做”。

权力越大,越要敬畏,需要磨练的心性也是

“资助者”“管理者”是很多人的心向往之,也是不少人的敬而远之。

而这两种身份在伯驹身上则是切切实实的、每天工作中的一部分。唯一的区别可能是他对这两种身份的体察,资助者仅为数月的实感,管理者则是多年的历练。

它们两者也均有权力在手。

手握权力,不管是主动还是被动,都意味着你的任何决定、行动,有的时候可能只是想法,都将对他人产生直接影响。

任何事物都是一体两面。权力带来了“祝福”,“诅咒”也相携而现。

对于身处中心的个体来说,不仅要警惕自己不被“权力”所困,要对肩负的责任有意识,还要具备与之相配的思考、能力和心性。

它并非现在你看到的被这样简单写下的几句话,事实上,它化形在工作中,在沟通间,甚至在与自己相处的时候,对外的观察,对内的觉察,每时每刻。

这是一场持续的修行。

同为修行者的伯驹在这点上给了我们一些参考经验和小小启发:

不做“草率恣意”的资助者和“全知全能”的管理者。

1. 资助者要有敬畏的心

资助对于伯驹是一个新的领域,这让他有一种紧张感:面对捐赠人,怎么把钱用好,用对,实现承诺的捐赠目标?面对资助对象,怎么更好地提供支持?面对理事会和团队,怎么有效地把握和发展战略,不负理事会的授权与信任,不消耗同事们的时间与成长机会?

在访谈时,我一度也诧异,充满好奇心、冲劲十足的伯驹,在面对“新”时为何会如此紧张。后来对话深入,我随即释然,与其说是紧张感,不如说是他对“资助者的权力与应兑现的责任”的敬畏感。

“如果说资助者和非资助者真有那么一个区别的话,就是资助者离资金的分配更近,更有做出资金投向决策的权力,这就是一种实实在在的权力

这个权力很'厉害',你说一句话人家会真听,但这不是因为你说得对,不是因为你思考得深入,而很有可能是因为你有分配资源的权力,这是非常可怕的。进一步,当你有权力而浑然不知的时候,可能是更大的问题。

比如说,如果不关注‘需求’这个事儿,你拍个脑瓜就可以搞一个项目,可能几十万出去了,最后出来到底怎么样,讲几个故事也就过去了。但这几十万,多少组织一年也筹不到这个体量的项目,多少组织可能一年的总支出也就是个大几十万”。

这让我联想到了这样一个观察:

按照正态分布的模型,一个行业内有“草率恣意”资助者,也必有事事做到极致的优秀资助者,大多数处在这两种“极端典型”间的广阔地带,动态变化着。

而在大多数中的多数,是有意识,倡导平等开放对话,姿态有了,好像也有行动,但又隐约觉得似乎哪儿哪儿都不太对,过程、结果都不理想。

究其原因,剖开姿态、动作的表层与形式,是否真的有可以超越权力关系的机制设计,以及相应的洞察和支持设计能力,让权力暂时“隐形”,让真实浮现,让支持对口。

伯驹对此的回答是:先别瞎想,先去学习。

“这段时间,我和团队走访了一些值得学习的资助者,比如澳门同济慈善会、南都基金会等等。看到他们不论是业务流程,还是洞察分析,以及最终的绩效都有很好的表现,还能够非常谦逊、充满好奇心地去面对合作伙伴,我感觉看到了好的资助者是什么样的,这就是值得努力的一个方向。

 

(2022年4月,银杏与CFF团队参访南都基金会)

 

不光自己,还有整个团队、机构,我们希望成长为一个好的行业支持者。今年团队的成长目标,就是资助业务能力达到行业内平均水平”。

2. 管理者要学会“认怂”

在《中国慈善家》杂志对伯驹的一次专访中曾提及这样一件事,2013年初,在过去9年间换了5任总干事后,自然之友开始了新一轮招募,时年28岁的伯驹去应聘了。

伯驹在应聘函中指出了自然之友所面临的挑战并给出了他的破局方案,因此获得了面试机会。与自然之友以往的平均年龄在四五十岁,“都是比较德高望重,有社会身份的(一些人)”的总干事相比,伯驹显然是个经验不足的“毛头小伙子”。后来经过理事会“非常激烈”的争论,伯驹接到了录用通知,并在三四个月后通过了试用期,正式上任,理事会认为伯驹“厘清了行动逻辑,整合人力资源,在机构和机制上有创新”。

 

(2013年8月,在自然之友上任伊始的伯驹曾发过这样一条微博)

 

那篇文中展现的是意气风发、敢挑战、有创新的青年才俊伯驹,而我幸运地,在访谈中捕捉到了“英雄”背后,真实存在过的纠结与困惑。

“刚到自然之友做负责人那一年,觉得我是机构的一把手,就是要在大家面前展现出‘我很棒,我很可以’,觉得绝对不能怂,一直在死撑。其实好多事儿自己心里没底,不确定。有些事,一个人做得也很辛苦”。

伯驹描述的这段感受,我不只一次在不同管理者口中听到。

ta们有的认为,既然成为管理者,就意味着你需要给方向、建议,一定要比别人更强,经验更丰富,知道的更多,不能让团队觉得“你不行”。

有的为自己肩上沉甸甸的责任驱使,觉得很多事情都是自己的责任,是自己应该做好的,或者说要自己去学习做好,把问题解决掉,不能辜负团队的信任。

还有的因为繁忙和压力产生了对团队的负面情绪——怒其不作为,我一直这么努力,总是做很多,为什么团队不能往前一步,多思考多行动?

以上种种,或来自对管理者权力的误解:掌握权力者需要扮演全知全能的指路人;或来自管理者对自我认知/能力、外部对自己的需要程度一直以来的高评价:我过往做的都很好,不可能做不好的,大家都得靠着我等等。

不管哪种,清晰可见的是,管理者的“自我”在膨胀。长大的部分势必要占据其他空间,被挤压的可能是,原本应聚焦的中心,比如要做的事、要达成的目标本身;团队本可以出智慧出力,获得成长的机会,还有自己的好情绪、不戴面具的轻松状态等。

这一点伯驹察觉得快,行动得也快。

“后来在受到一位顾问的'棒喝'后,我开始有所觉悟,真的开始'认怂'了。同事问我一些我并不能拿得准的事儿,我说哎呀我也不太清楚,要不然咱一块儿商量商量或者问问别人。我觉得这根本性的转变,就是(变得)诚实。

因为不懂就问的前提是,你得接受并且表达出你不懂。

在这个过程中,同事们和外部支持者就都现身了,发现大家远比我想象中的厉害—— 一旦你'认怂'了,团队的能量就有机会出来了”。

这在某种程度上也是伯驹“坦然接纳真实自我,承认自己能力的有限性”收获的回报。

更惊喜的是,“真实”不只是伯驹一人的精神力量源泉,在“接纳真实、以真实为原则实践”的过程中,伯驹也在传递着这股力量。

“之前在自然之友的时候,每当看到团队有一个积极的变化,同事们在个人和职业维度都有所发展,有些同事离开团队去创业、深造或担当CEO,我就会觉得太棒了。

这就是德鲁克说的,‘激发和释放人本身固有的潜能,创造价值,成就他人'。成就他人是特别美好的事情,尤其不是只因为你,而是组织里每个人都在彼此成就,并能共同成就事业。我很希望在银杏也有这么一个过程”。

看见、接纳彼此的真实,互相成就,确实美好,该多发生。

 

*本文基于与张伯驹的访谈撰写。

作者:丹丹、Rita

访谈:Rita

制图:大宝

文中照片由受访者伯驹提供

 

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