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益微青年,2020&2021,整装再出发

· 案例库,公益组织团队能力提升

引言:公益组织面面观的由来

《人类简史》在描述人类发展历史时这样说过,基于“想象的现实”来合作、达成目标,是人类能够在漫长历史中脱颖而出,并逐步走向食物链顶端的关键。

在一次谈论教育未来的分享中,当被问到如何能够推动自己想要的改变,《人类简史》的作者尤瓦尔·赫拉利这样回答:“可以创建/加入合适的组织,人类的优势能力之一就是有效合作,一个50人的组织所创造的影响力远大于500名个人活动家”。

公益组织,作为推动社会改变的有效因子,也在自己的发展周期经历着“生死时速”。发展从无静止,顺风、逆水时有,如何御风驾浪?

观的是组织的故事,也是人与人合作的事。

 

公益组织面面观(一)

益微青年,2012年正式成立,脱胎于“西部阳光行动”大学生乡村志愿服务项目的8年探索,一家支持大学生在创新支教实践中成长的教育公益组织。现有全职员工14名。

悦享新知与益微青年结缘于2020年筹款人大会,这段时间也是益微青年身处内外压力的“低谷期”——疫情让其减少近1/4的捐赠收入,全职团队经历一个月“兼职”状态缩减成本,需要研发新产品,团队不知如何做,往期积累的压力爆发,团队内部张力似乎到了巅峰。

时任兰州片区主任的柯晓雯主动请缨,成为了益微青年的第一位业务总监。

之后与总干事一起,带着团队乘风破浪,所向披靡。你或许会这样猜测故事的走向。

遗憾的是,我现在写的不是小说,浪漫、夸张、极具英雄主义的故事出现在现实的概率大也不大。此时此刻,所向披靡不敢说,但是,益微青年团队正在逐渐长成一支高效能的队伍,而高效能团队必将乘风破浪,这我是知道的。

01

“我是如此深刻地感受到,价值与价值间并不对等”

一个偶然的机会,晓雯看到了一位刚从公益机构离职伙伴的朋友圈,大意是工作不好找,去商业公司找工作时,说不清楚过往工作经历的成就以及自己的价值。

这条朋友圈深深触动了她,原来价值与价值间并不对等。在公益这个最重视“价值”的行业,身处其中的伙伴却无法说出自己的成就与价值。

究其原因是不同行业间对于“价值”的主流叙事的割裂。

公益的主流叙事多聚焦感受层面的具体故事或宏大的情怀、使命感;商业环境则是通过相对标准化的衡量指标与对应的成果数据来判断。同时,不可否认的是,越来越多组织正面临着行业主流叙事带来的挑战。

益微青年就是其中之一。

益微青年的伙伴每年执行项目都非常辛苦,到年底总结时却有同事觉得没有什么成就感,非常容易就被项目上的负面反馈影响。实际上做了很多事情,却只记得自己做得不好的那些事,无法客观衡量自己的工作成就与价值。

这些晓雯看在眼里,在心里暗下决心,并迈出了改变的第一步:给自己要了一个职位。

02

“看似是创造的职位,却是为了回应早已存在多时的团队需求”

“我们从来都没有业务总监,不也发展起来了”“业务总监到底是干嘛的,是不是又多个人管我了”,比总监岗位职责更先来的,是机构内同事们的质疑。

“我自己有一个心态调整的过程”,晓雯是这样回忆自己当时面对质疑时的心路历程,“在《重塑组织》这本书中有一个观点叫角色做事本色做人,大家现在的质疑来源于对角色的不清楚,而不是对我这个人的怀疑,我要找到角色的任务”。

于是,晓雯一边在跟教练沟通理清角色的职责,一边在跟同事沟通确认他们的期待和需要。在这个过程中,晓雯发现:机构很多同事会直接向总干事提出一些需求,但是总干事的时间、精力主要放在对外合作和筹款上,无法深入到项目细节,会出现理解偏差,也没有时间能够快速回应和支持到这些需求。

晓雯敏锐地察觉到这或许是总监最重要的第一项工作:团队的需求。她开始与团队成员逐个沟通,了解他们的想法和需要。众多需要中,被提及频率最高,也是机构业务最需要的浮出水面:提升项目设计&迭代的能力。

益微青年之前邀请外部专家分享过项目逻辑框架等,团队成员都觉知识虽好,却用不起来,也无法解决实际工作中的痛点。

团队需要的能力支持解决方案不仅要兼具知识性和实用性,而且一定要有能直接拿来用在工作中的强产出。现有的解决方案中只有悦享新知的最匹配,合作也就这么开始了。

03

“与外部力量合作打造机构内部的支持系统,对于组织发展来说,是难而正确的事”

“我觉得跟悦享新知的这次合作性价比极高。我们2020年完成的共学,共学计划里面的那些流程、工具、模板还有方法,我们2021年一直在用,后面几年我们都可以基于机构的需要微调后持续使用”,晓雯在一次跟我们的沟通中如是说。

看似满是溢美之词,我们却清晰地知道自己产品的边界。事实上,每一个解决方案都有自己的边界。

打造一个支持系统,让学习的伙伴能够在工作中持续地发挥出自己的学习成效,并能够真正解决业务发展问题,是外部力量无法触达的,也是组织必须去思考和提供的。

这一点是晓雯在两次摸索中发现的,而她的这两次摸索也让我们感知到了她身上在闪闪发光的管理者品质。

第一次摸索:学会在自己的预期与实际中寻找平衡点

这两年总监下来,晓雯自己最大的感受是学会管理好自己的预期。

2020年共学前,晓雯的预期是学习完团队就可以把2021年的项目迭代出来,后来发现70%的项目是已经确定好的,不能轻易改变。于是改成从项目局部调整,先把监测评估做起来:做好过程数据的收集,让项目产出更清晰。

晓雯对此的预期也是高的,希望目标监测从原来的三四分状态快速提高到七八分,团队因此压力很大。随着沟通的不断深入,晓雯发现自己的预期跟实际情况以及团队的状态是不匹配的,紧绷的弦很容易就断了。

这时晓雯做了两件事:

  1. 降低自己的预期,根据实际情况设置预期  
  2. 给团队解压,在鼓励的同时,也更开放自己的想法和期待,让团队了解。晓雯跟团队达成共识,先选几个项目中关键的事情开始,把路走通,先开始走,过程中慢慢学习,随时观察调整,看看能做到什么程度。

压力卸下来的同时,团队的干劲足了。

第二次摸索:即使过程艰难,也有自己的坚持

人的惯性是可怕的。

在共学的过程中伙伴们的热度达到了巅峰,随着忙碌的工作开展,热度散去,伙伴们很容易回到自己的舒适区,按照老方法老节奏来工作。

益微青年团队也是如此。晓雯的坚持对于培训结果的持续落地起了重要作用。

因为过往目标的缺失使得团队对于自己工作没有明显的成就感和价值感,所以晓雯在共学完成后,就希望团队能做好项目过程的监测评估,并细化目标和产出。团队用了整整三个月来探索如何让目标更smart。

这个过程非常艰难,团队有些同事会质疑这样是否值得,也有同事困惑目标的清晰与否对项目执行影响并不大。这些质疑背后其实是同事们非常饱和的项目执行工作压力,晓雯认为这正是我们必须明确定义项目目标的重要之处。除此之外,晓雯另一层的担心是学习到的工具、方法是不是容易使用,万一同事用不起来怎么办,如何就使用达成共识。

“以前我总是会觉得意识先行,一定要让大家意识到重要才能使用,但是后来跟高瑞聊天,我产生了一个认知改变:意识和行为没有一个严格的先后顺序,有时候意识带动行为,有时候行为的变化也是能带动意识的改变。这给了我信心”

如果是重要的事情,那就一定要坚持,即使过程再困难。带着这个信念,晓雯带着团队定下了目标,也在项目中持续使用着共学工具和模板。

团队依旧辛苦,却感受到了变化

这一年团队依旧非常辛苦,但是晓雯却明显感觉到了变化。

过往的复盘会上同事们非常容易陷入没做好的地方如何改进,让人感觉这一年很多事都没做好。而今年刚过去的复盘会上,有了真实/具体的数据和目标达成情况,大家的心态发生了变化:

“噢,虽然我们还有这么多需要改进的地方,但是你看我们今年目标达成的情况是这样的,项目成效是这样的,我们原来做了这么多”

意识的改变带来的是行为的变化。

团队不再自我怀疑,能客观评价自己的成就和不足,既有信心也有力量迎接未来。这也是团队效能感的一个重要指标。

当然,这一支80%都是由刚毕业大学生组成的团队要走的路还很长。

晓雯认为,现在团队在专业化的路上做到了三四分,他们已经有意识去设计目标和指标。明年益微青年将把共学计划中项目设计的部分继续落地,将团队的能力成长重点放在如何去设计一个项目方案,辨识服务对象最关键的痛点&需求。

04

“未来的一个小目标:让益微青年的同事出去都可以找到自己满意的工作”

“我妹妹的成长令我很动容”

在访谈中,晓雯说到了自己妹妹的四年职场变化。她在一家知名互联网公司工作,前两年被“骂”的很惨,时常被骂哭,但是这两年妹妹已经可以在公司独当一面了。

这让晓雯内心产生波澜。益微青年的工作氛围一直很好,大家对彼此的容错率非常高。

容错率是个很微妙的事情。

如果管理者容错率很低,会趋于严格,让团队畏手畏脚,因为害怕做错事被批评,而不敢创新尝试。如果管理者容错率很高,会趋于松散,让团队觉得做错事也没什么大不了,可能会无法接受正常反馈,或重复犯相同的错误。

晓雯笑称自己是益微青年的“刺头”。她自己也在探索把握容错率的尺度,给出有效的反馈,并让团队能够坦然接受并有所改进。

除此之外,晓雯还在摸索建立“总监”的角色与职责,搭建好总干事与项目人员间的桥梁作用,并尝试通过一些内部机制设计来让机构逐渐往组织规范化方向发展,从“你好我好大家好的家文化”向“目标清晰的专业化职场”转变。

这些都是晓雯构想中机构对员工的支持系统中的一部分。

这并非易事,晓雯却并不畏难,一切皆因她的那个朴素的小愿望:

希望益微青年的同事出去都可以找到自己满意的工作。

*本文基于悦享新知与益微青年的共学计划内容以及与晓雯的访谈撰写。

 

我们期望能够展现更多不同组织在不同阶段的真实故事。

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