回到主页

在公益领域,只有成为超级英雄,才能获得支持?

· 2021人才发展分论坛

在论坛筹备阶段,我们向公益伙伴们征集了一系列有关「公益人才支持」的问题,并邀请了Fund the People的创始人兼CEO Rusty Stahl做了回答。受时间限制,论坛上未能呈现。

本文内容基于Rusty访谈视频有所增减。

01 积极的离别:让离开的员工成为机构的“代言人”

对于机构管理者来说,有一个亘古不变的两难问题:如果不栽培员工,团队能力和机构发展肯定会受到影响;可是如果认真栽培,花费大量力气和心血,为他们提供能力提升或者晋升的机会,最后可能还是面临他们的离开。

这个问题与管理者自身对于“离开/离别”的理解相关。

在哪个机构/行业做什么工作,跟每个人的阶段性需求有关。所以,注定了某个机构,甚至是行业都只是个人人生旅途中的一段插曲。“离别”是必然,它并不意味着“背叛”,或是“分手了无法做朋友”。离别前的过程才是彼此应该珍重的。

首先,如果你乐于投资你的员工,他们留在机构的时间很有可能会更久,对机构更加忠诚,而且会有更优秀的工作产出,即使他们最终选择了离开,那也是“积极的离别”。他们会到其他地方,更好地施展自己的才华,你也可以继续栽培另一名优秀的员工,来弥补前一名员工离职的空缺。

如果员工在被培养后选择离开,那他们很有可能成为机构的优秀代言人。这就好像你创办了一所出色的学校,毕业的校友遍布各个领域,他们可能从事政府工作,进入其他公益组织,在学术界工作,也可能加入基金会或者成为你们机构的资助方,甚至会创办自己的机构。

不管他们后来从事什么工作,如果他们离开你的机构时是开心的,而且感念你曾经的栽培,认可你是一个好雇主,他们将会推荐其他优秀的人才来到你们机构工作,或许未来也会继续为你带来新的网络与资源。所以,这将会提升你们机构作为雇主的口碑,这就是投资人才的意义。

 

02 不投资现有人才,机构的损失可能更大

如果你不培养员工,不愿意投资人才,那么员工很有可能在“心力交瘁”的情况下离职,他们在工作中感到疲惫、沮丧,难以投入其中。

他们也可能会觉得机构和领导者有点伪善,并不是真的投入心力关照员工发展和机构使命,这样的离开方式不但会引起员工的负面情绪,对于机构来说也是非常不利的,会让团队其他人士气低落,甚至可能会造成更高的离职率。

机构要因此付出的代价很大:工作可能无法按时完成,招募和培养新员工来填补职位空缺也要花很长时间,所以不论从经济成本还是从人力成本上来考虑,“拒绝投资员工”的做法其实都是很昂贵的。

即使员工没有因为“缺乏能力建设资源”而离开,那他们也有可能变得疲惫、沮丧、效率不高,会拖垮整个团队的士气和工作效率。

所以,不论是作为机构还是作为管理者,投资员工、鼓舞员工士气,提高员工积极性、提升员工工作效率,培养出即使离开,也心满意足担任“代言人”的员工,这是非常值得的投资。

 

03 机构不只要培养某一个员工,更需要打造「支持系统」

虽然培养每个人都很重要,而是要打造一个「支持系统」是必不可少的,我将其称为机构的「人力支持系统」。

这个系统可以为机构的每一个员工提供支持,不论是现在,还是未来。不论是在员工加入的时候,还是在他们工作、甚至离开的时候,有了这样的系统,不论员工是入职或是离职,你都是在投资每一个人,那么更多人会在离开的时候怀着愉快的心情,所以我想要传达一个很重要的信息:

在机构政策和机构文化层面,你要思考和建立起一个有效的人力系统。

在美国有个现象:我们常常讨论领导力发展。“投资于领导者”其实是非常个人视角的思考方式。

“发展”,好像在说“这个人能力有所缺失,需要被补足”。当我们讨论“人才投资”时,其实是在说“支持和发展”。

我觉得“发展”就像个梯子,一次只能爬上一个人,而“支持”则更像是一个平台,服务于机构中的每个人。然后,大家再来轮流使用这架梯子,这种人力系统是一个可以承载起所有员工的平台,你所要做的就是打造一个这样坚固的平台,再有梯子,就可如虎添翼。

 

04“锦上添花综合征”:“富者愈富,穷者愈穷”

中美存在着同样的情况:资助方更倾向于对行业内前1%的领导者进行投资,这种思考、做法背后的假设是:领导者能将他们从中所学到的传授给团队和机构的其他人。

这种模式由来已久,我称其为“锦上添花综合征”

资助方和基金会设立各种奖项、伙伴支持计划,他们倾向于把这些奖项和支持提供给相对比较高调、有话语权、有人格魅力的领导者。这些伙伴通常已从其他资方那获得过类似的奖项和支持,他们就像是在各项事务中都被预先评选、审核通过。有些人奖项越堆越高,但其他人什么也得不到。

在公益领域,你要么是一个超级英雄,要么拿着低廉的薪水,也无法获得晋升的机会,因为你不是(至少暂时还不是)一名高层管理者。

这是一个"富者愈富,穷者愈穷"的极端情况。我认为这一个很严重的问题,这也是为什么我这么努力地倡导大家:

不要只是关注领导者和领导力发展,也要关注整个行业的从业者和工作人员。

美国的公益行业有1200万从业者,我们需要会计师、社工、青少年工作者等各种各样的伙伴。

如果没有社工,就没有社会服务;如果没有教师,就没有教育;如果没有护士和助理护士,就没有医疗服务。

所以我们不仅仅只需要前1%的人。

机构领导者们固然非常重要,他们的确可以为机构发展指明方向,但他们也需要团队、同事、下属。我们公益行业需要各种人才,才能达成使命。

 

05 请对能力建设设立实际的目标:一次培训不能解决所有问题

同时,我们也必须对“能力建设”“人才投资”做好预期管理。

从一个团队或者行业从业者的角度来看,例如,送我们的同事去参加一个培训,就期望 ta 回来后,引领机构实现质的变革,这是很不现实的。特别是如果在之后的至少3年里,没有后续跟进、资金或支持系统的保障,这样的预期不仅不太现实,甚至可能是错误的干预方式。

如果真想让机构有所改变,“领导力培训”这件事情确实有价值,但是有相对实际的预期是很重要的。我们要清楚,一次培训甚至多次培训,可以达到什么样的效果,是否可以改变整个机构。

如果你对一次培训有很高的期望值,当你的期望无法达到,你就会说我们失败了!能力建设根本不管用嘛!我们根本就不应该进行人才投资!不做了!这样岂不是破坏了你自己最初的目标吗?

对一个小小的培训赋予过高的期望值,就会因没有达成所有期待而感到失望。所以,我会建议:

设立实际的目标。如果想看到长期的结果,就提供相当的投入。

 

06 给行业资助者:一个有效资助人才/机构发展的他山之石

在美国关注“人才发展”的各种基金会项目中,我认为最好的投资于被资助机构的项目之一是一个叫做“灵活领导力奖”的项目。该项目由“小哈斯基金会”家族基金会(全称:伊夫林·沃尔特·小哈斯基金会)设立,他们是创建李维斯品牌的家族。

他们给公益机构提供一般性运营支持,即关键、非限定资助,并连续多年提供。

除此之外,基金会还会在一般性运营支持基础上,选出已经准备好接受、或者需要灵活领导力奖支持的机构。

灵活领导力奖的规则是:提供5年的资金支持,用于投资解决机构的各种领导力问题。由组织自己决定,用这笔钱来做什么、怎么做。

基于对他们实践的观察,我发现他们看重领导力目标设定,要与使命目标和筹款目标相关。

如果机构有类似战略规划的东西,设定了具体的发展目标或者有筹款目标,机构需要什么样的员工来实现目标以及如何达到这些目标?这个资助就是帮助机构组建所需的团队。

这就是小哈斯基金会一直在做的事情,这样的“5年资助”已经持续了15年。

同时,基金会还会提供一名咨询师来协助被资助机构完成内部评估流程,比如,机构在团队方面有什么需求?

他们在资助方和被资助机构之间建起“防火墙”,这样的话,资助方就不会听到机构所面临的所有人员挑战,资助方只会获得一份由被资助机构和咨询师制定的工作计划,说明机构想要如何用这笔钱,以及预期达到什么效果。

对这个奖项的评估也显示出了非常积极的结果,推动了项目目标和筹款目标的实现。

 

07 给机构骨干员工:学会聪明地向机构“要”支持

“机构骨干员工”是非常努力的基层员工或中层管理者,他们代表了整个公益领域里的大部分从业者。即使你所处的工作环境没有为你提供很好的支持,除了自我投资外,你可以学会聪明地向机构要支持。

这里面非常重要的一点是把“自己期待获得的支持”和“机构目标和管理者需求”结合起来。从他们的角度考虑,投资你可以为机构带来什么价值。

就像在“灵活领导力奖”这个案例中提到的,站在你个人的角度去思考,也站在双方互利的角度,并把这种投资的互利性考虑进去。把自己的目标与机构的目标和使命融合起来。

“如果我获得这项新的技能,我能更好地完成工作,也能帮助机构实现目标”“我个人的成长,会帮助机构一起成长壮大”,这是其中一个策略。

即使雇主没有太多的资金可以投资在你身上,你仍然要努力寻找这样的投资,有些机会可能存在于机构之外。比如我找到了赞助,可以资助我去参加一个大型会议。机构一分钱也不用花,只需要给我批2天的假去参会,在这种情况下,上级很容易同意这样的请求。

另一个方面,如果你是一个团队的管理者,要向团队表达,你在乎他们的身心健康和个人发展,为他们提供灵活的办公时间,定期沟通他们工作得怎么样,所有这些看似微小的事情,实际上也是在对身边的人进行投资。

而且这些事情本身并没有什么成本,如果你能以身作则,用你的行动做出示范,那其他人就更有可能注意到,团队好像很喜欢和那个人一起工作,也许我们可以去看看他们部门到底好在哪里,可以影响和带动机构内更多伙伴。

有时候,你就是不得不选择离开,选择一个愿意为你投资的雇主/机构。16

 

 

所有文章
×

还剩一步!

确认邮件已发至你的邮箱。 请点击邮件中的确认链接,完成订阅。

好的