在论坛筹备阶段，我们向公益伙伴们征集了一系列有关「公益人才支持」的问题，并邀请了Fund the People的创始人兼CEO Rusty Stahl做了回答。受时间限制，论坛上未能呈现。

本文内容基于Rusty访谈视频有所增减。

01 积极的离别：让离开的员工成为机构的“代言人”

对于机构管理者来说，有一个亘古不变的两难问题：如果不栽培员工，团队能力和机构发展肯定会受到影响；可是如果认真栽培，花费大量力气和心血，为他们提供能力提升或者晋升的机会，最后可能还是面临他们的离开。

这个问题与管理者自身对于“离开/离别”的理解相关。

在哪个机构/行业做什么工作，跟每个人的阶段性需求有关。所以，注定了某个机构，甚至是行业都只是个人人生旅途中的一段插曲。“离别”是必然，它并不意味着“背叛”，或是“分手了无法做朋友”。离别前的过程才是彼此应该珍重的。

首先，如果你乐于投资你的员工，他们留在机构的时间很有可能会更久，对机构更加忠诚，而且会有更优秀的工作产出，即使他们最终选择了离开，那也是“积极的离别”。他们会到其他地方，更好地施展自己的才华，你也可以继续栽培另一名优秀的员工，来弥补前一名员工离职的空缺。

如果员工在被培养后选择离开，那他们很有可能成为机构的优秀代言人。这就好像你创办了一所出色的学校，毕业的校友遍布各个领域，他们可能从事政府工作，进入其他公益组织，在学术界工作，也可能加入基金会或者成为你们机构的资助方，甚至会创办自己的机构。

不管他们后来从事什么工作，如果他们离开你的机构时是开心的，而且感念你曾经的栽培，认可你是一个好雇主，他们将会推荐其他优秀的人才来到你们机构工作，或许未来也会继续为你带来新的网络与资源。所以，这将会提升你们机构作为雇主的口碑，这就是投资人才的意义。

02 不投资现有人才，机构的损失可能更大

如果你不培养员工，不愿意投资人才，那么员工很有可能在“心力交瘁”的情况下离职，他们在工作中感到疲惫、沮丧，难以投入其中。

他们也可能会觉得机构和领导者有点伪善，并不是真的投入心力关照员工发展和机构使命，这样的离开方式不但会引起员工的负面情绪，对于机构来说也是非常不利的，会让团队其他人士气低落，甚至可能会造成更高的离职率。

机构要因此付出的代价很大：工作可能无法按时完成，招募和培养新员工来填补职位空缺也要花很长时间，所以不论从经济成本还是从人力成本上来考虑，“拒绝投资员工”的做法其实都是很昂贵的。

即使员工没有因为“缺乏能力建设资源”而离开，那他们也有可能变得疲惫、沮丧、效率不高，会拖垮整个团队的士气和工作效率。

所以，不论是作为机构还是作为管理者，投资员工、鼓舞员工士气，提高员工积极性、提升员工工作效率，培养出即使离开，也心满意足担任“代言人”的员工，这是非常值得的投资。

03 机构不只要培养某一个员工，更需要打造「支持系统」

虽然培养每个人都很重要，而是要打造一个「支持系统」是必不可少的，我将其称为机构的「人力支持系统」。

这个系统可以为机构的每一个员工提供支持，不论是现在，还是未来。不论是在员工加入的时候，还是在他们工作、甚至离开的时候，有了这样的系统，不论员工是入职或是离职，你都是在投资每一个人，那么更多人会在离开的时候怀着愉快的心情，所以我想要传达一个很重要的信息：

在机构政策和机构文化层面，你要思考和建立起一个有效的人力系统。

在美国有个现象：我们常常讨论领导力发展。“投资于领导者”其实是非常个人视角的思考方式。

“发展”，好像在说“这个人能力有所缺失，需要被补足”。当我们讨论“人才投资”时，其实是在说“支持和发展”。

我觉得“发展”就像个梯子，一次只能爬上一个人，而“支持”则更像是一个平台，服务于机构中的每个人。然后，大家再来轮流使用这架梯子，这种人力系统是一个可以承载起所有员工的平台，你所要做的就是打造一个这样坚固的平台，再有梯子，就可如虎添翼。

04“锦上添花综合征”：“富者愈富，穷者愈穷”

中美存在着同样的情况：资助方更倾向于对行业内前1%的领导者进行投资，这种思考、做法背后的假设是：领导者能将他们从中所学到的传授给团队和机构的其他人。

这种模式由来已久，我称其为“锦上添花综合征”。

资助方和基金会设立各种奖项、伙伴支持计划，他们倾向于把这些奖项和支持提供给相对比较高调、有话语权、有人格魅力的领导者。这些伙伴通常已从其他资方那获得过类似的奖项和支持，他们就像是在各项事务中都被预先评选、审核通过。有些人奖项越堆越高，但其他人什么也得不到。

在公益领域，你要么是一个超级英雄，要么拿着低廉的薪水，也无法获得晋升的机会，因为你不是（至少暂时还不是）一名高层管理者。

这是一个"富者愈富，穷者愈穷"的极端情况。我认为这一个很严重的问题，这也是为什么我这么努力地倡导大家：

不要只是关注领导者和领导力发展，也要关注整个行业的从业者和工作人员。

美国的公益行业有1200万从业者，我们需要会计师、社工、青少年工作者等各种各样的伙伴。

如果没有社工，就没有社会服务；如果没有教师，就没有教育；如果没有护士和助理护士，就没有医疗服务。

所以我们不仅仅只需要前1%的人。

机构领导者们固然非常重要，他们的确可以为机构发展指明方向，但他们也需要团队、同事、下属。我们公益行业需要各种人才，才能达成使命。

05 请对能力建设设立实际的目标：一次培训不能解决所有问题

同时，我们也必须对“能力建设”“人才投资”做好预期管理。

从一个团队或者行业从业者的角度来看，例如，送我们的同事去参加一个培训，就期望 ta 回来后，引领机构实现质的变革，这是很不现实的。特别是如果在之后的至少3年里，没有后续跟进、资金或支持系统的保障，这样的预期不仅不太现实，甚至可能是错误的干预方式。

如果真想让机构有所改变，“领导力培训”这件事情确实有价值，但是有相对实际的预期是很重要的。我们要清楚，一次培训甚至多次培训，可以达到什么样的效果，是否可以改变整个机构。

如果你对一次培训有很高的期望值，当你的期望无法达到，你就会说我们失败了！能力建设根本不管用嘛！我们根本就不应该进行人才投资！不做了！这样岂不是破坏了你自己最初的目标吗？

对一个小小的培训赋予过高的期望值，就会因没有达成所有期待而感到失望。所以，我会建议：

设立实际的目标。如果想看到长期的结果，就提供相当的投入。

06 给行业资助者：一个有效资助人才/机构发展的他山之石

在美国关注“人才发展”的各种基金会项目中，我认为最好的投资于被资助机构的项目之一是一个叫做“灵活领导力奖”的项目。该项目由“小哈斯基金会”家族基金会（全称：伊夫林·沃尔特·小哈斯基金会）设立，他们是创建李维斯品牌的家族。

他们给公益机构提供一般性运营支持，即关键、非限定资助，并连续多年提供。

除此之外，基金会还会在一般性运营支持基础上，选出已经准备好接受、或者需要灵活领导力奖支持的机构。

灵活领导力奖的规则是：提供5年的资金支持，用于投资解决机构的各种领导力问题。由组织自己决定，用这笔钱来做什么、怎么做。

基于对他们实践的观察，我发现他们看重领导力目标设定，要与使命目标和筹款目标相关。

如果机构有类似战略规划的东西，设定了具体的发展目标或者有筹款目标，机构需要什么样的员工来实现目标以及如何达到这些目标？这个资助就是帮助机构组建所需的团队。

这就是小哈斯基金会一直在做的事情，这样的“5年资助”已经持续了15年。

同时，基金会还会提供一名咨询师来协助被资助机构完成内部评估流程，比如，机构在团队方面有什么需求？

他们在资助方和被资助机构之间建起“防火墙”，这样的话，资助方就不会听到机构所面临的所有人员挑战，资助方只会获得一份由被资助机构和咨询师制定的工作计划，说明机构想要如何用这笔钱，以及预期达到什么效果。

对这个奖项的评估也显示出了非常积极的结果，推动了项目目标和筹款目标的实现。

07 给机构骨干员工：学会聪明地向机构“要”支持

“机构骨干员工”是非常努力的基层员工或中层管理者，他们代表了整个公益领域里的大部分从业者。即使你所处的工作环境没有为你提供很好的支持，除了自我投资外，你可以学会聪明地向机构要支持。

这里面非常重要的一点是：把“自己期待获得的支持”和“机构目标和管理者需求”结合起来。从他们的角度考虑，投资你可以为机构带来什么价值。

就像在“灵活领导力奖”这个案例中提到的，站在你个人的角度去思考，也站在双方互利的角度，并把这种投资的互利性考虑进去。把自己的目标与机构的目标和使命融合起来。

“如果我获得这项新的技能，我能更好地完成工作，也能帮助机构实现目标”“我个人的成长，会帮助机构一起成长壮大”，这是其中一个策略。

即使雇主没有太多的资金可以投资在你身上，你仍然要努力寻找这样的投资，有些机会可能存在于机构之外。比如我找到了赞助，可以资助我去参加一个大型会议。机构一分钱也不用花，只需要给我批2天的假去参会，在这种情况下，上级很容易同意这样的请求。

另一个方面，如果你是一个团队的管理者，要向团队表达，你在乎他们的身心健康和个人发展，为他们提供灵活的办公时间，定期沟通他们工作得怎么样，所有这些看似微小的事情，实际上也是在对身边的人进行投资。

而且这些事情本身并没有什么成本，如果你能以身作则，用你的行动做出示范，那其他人就更有可能注意到，团队好像很喜欢和那个人一起工作，也许我们可以去看看他们部门到底好在哪里，可以影响和带动机构内更多伙伴。

有时候，你就是不得不选择离开，选择一个愿意为你投资的雇主/机构。16